如何開展人力資源管理診斷

近年來，人力資源管理受到越來越多的關注，這可以從兩個側面得到驗證。一方面，一個龐大的人力資源從業者群體正在形成，並且開始在各種學習和交流活動中展示他們的風采、施加他們的影響。另一方面，各種針對管理諮詢市場的調查報告均指出，人力資源諮詢已經超越戰略諮詢，佔據管理諮詢領域的最大份額。那麼，如何才能在人力資源管理這一焦點領域做得更好呢?本文集中探討人力資源管理診斷，為如何改善人力資源管理提供一個系統化的基礎視角。

一、診斷框架

應該診斷什麼?這是人力資源管理診斷的第一個問題。事實上，這個診斷必須以人力資源管理體系為藍圖，在整體框架的清晰指導下尋求相應的診斷依據，深入分析後得出診斷結果。所以說，人力資源管理的體系框架，就是人力資源管理診斷的框架。當然，這個人力資源管理體系的框架絕不僅僅適用於診斷。

考慮人力資源管理問題時，首先應該有一個明確的前提，那就是企業管理本身是一個系統工程，企業遇到的人力資源問題不僅僅是人力資源管理的問題，其中有些問題的根源可能在於企業管理的其它方面。在這個觀念指導下，就能比較合理的定義人力資源管理解決問題的邊界，然後從比較巨集觀的層面開始分析人力資源管理。

圖1給出了人力資源管理體系的整合框架。框架的第一層是戰略性人力資源管理，根據公司戰略的要求規劃人力資源戰略，明確人力資源工作的目標、基本原則和關鍵措施。同時，人力資源戰略規劃的內容還受組織文化以及巨集觀環境、行業特徵等外部經營環境的影響。人力資源戰略將人力資源管理跟公司戰略和業務相連線，併為具體的人力資源管理工作提供根本指導。

框架的第二層是經營性人力資源管理，其主要內容是通常大家所熟悉的人力資源管理。經營性人力資源管理以職位體系和能力素質為基礎，這兩項要素為其它工作提供基本的依據。人才招聘是經營性人力資源管理的起點，解決人力資源來源的問題。招聘之後是配置，回答怎樣將招聘的人員與合適的職位相匹配的問題，同時也包含了人與職位的動態優化配置。培訓開發保證公司人才的能力持續發展，其中培訓針對的是當前工作的能力需求，而開發則以未來為導向，滿足長遠發展的需要。整體績效管理通過系統化的安排，設定合理的績效目標，將員工工作與公司目標相聯絡，強調持續的`過程溝通和績效輔導，以個人績效改善促進公司績效提升，從而實現公司目標。薪酬管理通過設計科學的薪酬體系和全面的 薪酬專案，並輔以人性化的管理，最大化的激勵員工，從而滿足公司實現多重目標的需要和員工個人的多層次需要。職業生涯包括員工生涯規劃與職業開發，解決公司發展與員工個人發展相匹配的問題。領導梯隊集中關注領導型人才的選拔和培養，為公司長期發展提供具備優秀領導力的人才。最後，員工關係管理解決職業安全、溝通、獎懲等問題，致力於在公司與員工之間建立有制度保障的、持續的融洽關係。在職位體系和能力素質的基礎上，這八個方面環環相扣，其中任一方面發展滯後，都將影響整體的有效性。

框架的第三層是人力資源管理基礎，這是企業開展人力資源管理需要具備的基礎條件，反映的是企業作為一個整體具備的開展人力資源管理工作的組織能力。組織機制是指人力資源管理工作在企業中是如何組織的，主要包括公司高層領導、直線經理、人力資源專業團隊在人力資源管理方面的職能定位和職責分工，以及相應的溝通和協調機制。資訊支援為人力資源管理工作提供各種必須的資訊，包含人力資源資訊管理以及人力資源管理的資訊化建設。專業能力是指公司各群體的人力資源管理專業素養，主要是高層領導的戰略性人力資源管理意識、直線經理的人力資源管理具體技能、人力資源專業團隊的全面專業能力。

總體而言，由戰略性人力資源管理、經營性人力資源管理、人力資源管理基礎三個層次共同構成的人力資源管理體系中，人力資源戰略提供方向指導和根本原則，人力資源管理基礎提供有力的機制、資訊和能力支撐，兩者保證了具體的經營性人力資源管理順利開展並取得預期成效。

如果能夠系統把握人力資源管理的體系框架，以此作為人力資源管理診斷的框架，那麼這個診斷就有了可靠的方向和物件。同時，人力資源管理體系框架不僅僅可作為診斷框架，它也是推動企業人力資源管理改進的框架。

二、診斷依據

確定診斷什麼之後，下一個問題是憑什麼診斷。這涉及到兩個要件，其一是資訊，反映企業人力資源管理的現狀，其二是標準，藉以判斷企業的現狀到底怎麼樣。

人力資源管理診斷的資訊來源渠道眾多，各種渠道均有其優勢，綜合使用多種資訊採集工具，儘可能發揮這些資訊渠道的作用，將能更加全面的瞭解企業的人力資源管理狀況。事實上，考慮到這些資訊採集工具具有一定的專業性，而且資訊採集工作需要在比較集中的時間內完成，如果企業能夠委託外部專業機構來開展人力資源診斷，將能更好的使用這些渠道，並且更好的把握這些資訊。

人力資源管理診斷的資訊來源一般包括：

①中高層領導訪談

②員工代表座談

③專項問卷調查

④工作現場觀摩

⑤人力資源管理及其它相關制度分析

⑥組織架構、部門職責、職位描述等文件分析

全面、深入分析通過上述方法獲得的資訊，能夠了解企業人力資源管理的現狀。然而要進行專業診斷，還需要有一個標準，用以判斷現狀到底有什麼優勢，又有什麼不足。

一種可能的做法是，根據診斷者心目中理想的狀態來跟現狀進行對照，進而評價說企業的人力資源管理如何如何。實際上，這種所謂“理想的狀態”更多的是一種理論分析。然而，管理是實踐功夫，判斷人力資源管理的標準也應該是實踐。這就是說，應該將企業人力資源管理的現狀，與可以比較的知名公司的最佳管理實踐、各個領域的成功經驗進行對比，分析差異及其背後的原因，從而判斷公司在人力資源管理各個方面所處的水平。總的來說，對人力資源管理現狀做出判斷的依據不是理論分析，而是企業外部各類標杆已經取得成功的人力資源管理實踐。由於企業內部人員往往對外部標杆的人力資源管理實踐缺乏全面、深入的瞭解，這部分工作往往很難完成，這也是很多企業在進行人力資源診斷時向外部專業機構尋求幫助的一個原因。

三、診斷結果

回答了診斷什麼、憑什麼診斷之後，很自然的，下一個問題就是，診斷結果是什麼。這通常意味著總結企業人力資源管理的問題，然後提出相應的政策建議。

結構化的描述能夠清晰的呈現企業人力資源管理各個方面的狀況。可以從理念的到位程度、制度的完善程度以及綜合執行效果三個方面，分別將公司現狀與最佳實踐進行對比，從而得出公司在人力資源管理各個方面與最佳實踐的綜合差距。在此基礎上，還可以根據重要性、緊迫性以及提升容易程度三個方面來評估公司人力資源管理各個方面的提升優先性。至此，我們就能描繪出公司人力資源管理現狀的全景圖了。根據直觀的全景圖，可以選擇下一步重點突破的若干領域，著手下一步的改善工作。

除直觀的全景圖之外，還可以做更為深入的分析。根據人力資源管理各個方面的對比，往往能夠理出一定的邏輯關係，即一方面的落後，可能是另一方面的問題造成的，同時，它又導致第三個方面的後果。通過這樣的分析，能夠更深一層的分析企業人力資源管理的問題，剖析根源，找出癥結所在，為下一步改善人力資源管理打下良好的基礎。

明確診斷結論之後，就能針對性的實施人力資源管理改善了。推進人力資源管理改善的一般路徑是，考慮戰略、文化、業務特徵和公司現狀，參照外部標杆的最佳實踐，然後設計出人力資源管理政策，並在實踐中持續提高。

綜上所述，運用整合的人力資源管理體系作為診斷框架，全面掌握企業現狀資訊，與最佳實踐進行對照分析，最後總結出診斷結論，這就能為下一步的人力資源管理改進打下堅實的基礎。在合適的時候，用合適的方法對其人力資源管理進行診斷，並以此為基礎推動管理改進，將有助於公司在人力資源管理這一重點領域取得領先，並進而推動公司管理的全面提升。