為了確保事情或工作科學有序進行，常常需要預先制定方案，方案是闡明具體行動的時間，地點，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。那麼方案應該怎麼制定才合適呢？以下是小編精心整理的薪酬績效考核方案優秀，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
薪酬績效考核方案優秀1
人力資源是現代企業最為關鍵的組成部分，也是企業生存與發展的基礎。而要做好企業的人力資源工作，就要從績效考核與薪酬管理入手，制定符合企業實際情況的績效考核制度與薪酬管理機制，不僅能使企業員工獲取滿意的報酬，產生企業歸屬感，更能夠使員工自我價值得到體現，從而讓企業與員工共同成長與發展。除此之外，一個企業的績效考核與薪酬管理制度也從另一個角度表現出企業的管理水平。本文通過對績效考核與薪酬管理的概述入手，對績效考核與薪酬管理中易出現的問題進行分析，進而提出將績效考核與薪酬管理有機結合的方法。
一、績效考核與薪酬管理概述
績效考核是一項帶有系統性特點的工程，而績效考核的核心就是增強企業的綜合實力以及對企業的獲利能力起到促進作用，績效考核體系有着很顯著的優勢，因此在目前大多數企業中都應用了績效考核體系。而一個企業如果要制定其戰略發展目標，就必須具備完善、可行的績效考核體系，從而使戰略發展目標能夠更好地進行分解到企業每個員工。績效考核的主要目的就是使企業的經營目標或是戰略目標得以實現，同時使企業價值規範得以維護。由於績效考核所涉及到的範圍包括企業的戰略目標與發展規劃，因此作為現代企業高效管理工具之一，績效考核對於企業員工的創新精神與工作熱情有着至關重要的影響。設立切合企業實際情況、科學、可行、合理、具備操作性的績效考核體系，是目前大多數企業重要的工作目標與戰略規劃。
而績效考核體系中的薪酬體系則是指每個員工的薪酬會根據團體、個人或組織績效的衡量標準變化而產生變化的薪酬體系設計，這種薪酬體系是基於達到目標程度以及員工的行為來實施評價的，因此這種薪酬體系不但有利於組織規範的強化、對員工行為的激勵，而且對實現組織目標有着積極的推動作用。
二、績效考核與薪酬管理中易出現的問題
（一）考核依據
目前有部分企業在應用績效考核體系時，並沒有定出清晰的績效考核標準，其中帶有很強的主觀性，使績效考核失去了其客觀性與公正性的特點，使得績效考核對每個人的標準不盡相同，所起到的效果也就可想而知。在企業設立考核標準時，應以員工主要工作職能為中心開展，基於對員工工作的具體分析，保證員工工作內容與績效考核的評價標準息息相關，這樣才能積極調動員工的積極性。另外，在設立考核評價標準時，還應設立具有挑戰性且合理的目標，才能更好地激發員工的創新意識與協作意識。
（二）主觀因素
由於在績效考核過程中，最為關鍵的就是考核者。目前有一些企業的績效考核人員在實施考核的過程中，帶有強烈的主觀意識，單憑個人好惡來確定員工的績效考核成績，這種情況極大地阻礙了績效考核的可靠性，甚至對企業的生存發展會帶來巨大的'負面效應。
（三）溝通反饋不及時
在實施績效考核的過程中，溝通與反饋不及時的現象也普遍存在於現代企業的績效考核體系之中，主要表現為企業應用績效考核只是流於形式，對於考核出的成績不予重視或是隻是為了考核而考核，從而造成雖然在績效考核中投入的時間、人力、物力不少，但是所得到的績效考核成績卻置之不理，並沒有對參與考核的員工進行應有的獎懲，使得工作考核成績好的員工失去積極性，更使得過且過的員工對工作更為懈怠，對企業來説，就埋下了一定的隱患，以致於企業對於員工的評價標準缺失，無法實現企業的淘汰制度，將使企業失去核心競爭力。而另外一個較為常見的問題就是，企業在進行績效考核時，部門間、上下級間缺少必要的溝通與反饋，在考核過程中基本以考核人員自主完成，被考核者關於工作績效的考核沒有説明或是申辯的機會，同時也不能對組織目標與自身工作業績的差距進行有效瞭解，使得員工對於績效考核的公開性以及公平性產生一定的質疑。
（四）考核週期
目前大多數企業對於績效考核的週期並沒有一個明確的計劃或規定，有的平時不進行績效考核，只是到了年底進行總體績效考核，而有的企業則頻繁地進行績效考核，其週期甚至每週進行一次考核，前者面臨的問題是，時間拖延過長，考核者已經無法對被考核者的工作業績或表現進行準確的評價與考核，此時只能藉助主觀印象與感覺開展考核工作，使考核成績失真，而後者造成的後果是企業在績效考核的成本投入上過大，給考核者以及員工都造成了不必要的額外工作負擔，不利於企業開展自身主營業務。
（五）考核方法
目前對於績效考核來説，並沒有一套明確、規範的考核資料，而由於企業的績效考核管理人員可能由於專業性不夠強或是缺少相關經驗等問題，造成企業的績效考核方法並不全面，有些項目甚至模糊不清、內容重複、缺乏評價標準等，從而無法達到對被考核者的工作內容進行有效考核的效果。
（六）薪酬設計不合理
合理的薪酬管理體系應是基於準確的崗位等級與評價之上的，而目前多數企業對於內部崗位等級的劃分並不明確，從而造成薪酬設計不合理，主要體現在幾個方面：一是企業的組織結構、發展戰略以及經營發生了改變，相應的崗位職能也隨之變化，但並未對其進行及時的重新評價，二是崗位評價與在崗人員評價混淆，無法真實地評價崗位等級。
（七）薪酬結構
在應用了績效考核與薪酬管理體系的企業中，在薪酬分配製度上所施行的制度為崗位績效工資制度，也就是主要由津貼補貼、績效工資以及崗位工資組成員工的工資。但存在的問題就是，企業在設計薪酬結構時，對企業內部的服務類員工、生產類員工、業務類員工、技術類員工以及管理類員工所採用的是相同的薪酬結構體系，並不能按員工的工作內容進行合理的多元化分配，更不能體現出與員工工作內容相關的勞動報酬。
三、績效考核與薪酬管理有機結合的方法
（一）考核標準明確、客觀
企業所制定的考核標準應是量化的、可直觀觀察的，同時考核的標準應簡單易懂，使考核者與被考核者都能明確考核的內容與標準。同時在制定考核標準時，應對企業的自身特點進行充分考慮，設立切合企業實際情況的、有針對性的且與員工主要工作內容、職能相關的考核標準。一套完善的績效考核體系所包括的內容應有：完成工作任務的質量與數量、員工個性特徵、工作技能、工作費用與成本控制以及對工作業績有影響的態度與動機等。同時應設置合理的權重與比例於員工業績與員工素質之間，從而保證員工業績與員工素質的兼顧性。除此之外，在用於考核的描述用語上，應儘量使用帶有界定性的語言，避免模糊不清的評價造成不必要的誤會。
（二）加強績效考核人員的培訓
首先應選用客觀、公正的考核人員負責績效考核工作，從而在績效考核的過程中體現出客觀性與公正性，同時對負責考核的人員進行有針對性的培訓工作。通過培訓，考核管理人員應對績效考核的重要性予以足夠的重視，以確保考核管理人員能夠對考核更為投入與重視，還要對考核管理人員進行指導，使其能夠深入瞭解考核標準與考核的內容，並對考核的結果負起責任。另外，還要使考核管理人員充分了解到考核標準中的關鍵點，使考核管理人員的判斷力與觀察力得以保證。
（三）設立考核面談反饋制度
提高和改進績效是績效反饋的主要目標，設立有效的反饋機制，能夠使被考核者明確瞭解在工作中的進步與問題所在，從而在以後的工作中能夠加以提高與改進。為使考核反饋的有效性得以保證，就要設立相關的員工面談機制，從而加強員工與上級之間的溝通，通過這種機制，員工能更為直觀地瞭解自己的不足，而管理層也能借此實時瞭解員工的感受與態度，有利於企業在進行發展的同時，對戰略發展目標進行修正。管理人員應以績效考核的結果為依據，持續與員工保持一定的輔導與溝通，並對設立的工作目標實施調整、分析與回顧。
（四）申訴審核制度
對於應用績效考核的企業來説，設立申訴審核制度也是非常有必要的。由於績效考核在一定程度上還是不可能做到完全公正、客觀。因此申訴審核制度是員工與企業考核管理人員進行有效溝通與申訴説明的有效途徑，對於企業來説，應在設立申訴審核制度的同時，準備好各個員工的考核資料，以備發生辭退員工的情況時，與員工保持良好的溝通，而對於員工來説，則能通過這個途徑為自己的工作業績與態度進行申訴説明。有利於企業內部形成良好的工作氛圍。
（五）健全崗位評價體系
薪酬管理的基礎就是崗位評價，而要保證崗位評價的準確性與有效性，則應通過以下幾方面：一是設立工作等級序列，並以此為依據將企業內部所有崗位的職位待遇、薪酬等級等進行確定，二是崗位評價機制應動態化，隨着企業的發展與戰略方向的調整，對崗位的評價也應相應有所變化，從而能夠使評價機制真正反映出該崗位在企業中的重要性，三是保證崗位評價的公開、公平、公正，選擇政治思想素質較高的員工代表或管理者來進行評價實施，四是健全崗位評價的權重與要素，企業應對各崗位職能進行深入研究分析並依據職位説明書，將崗位評價中的權重與要素進行界定，實現各崗位的量化評價。
結語：綜上所述，對於現代企業來説，合理應用績效考核與薪酬管理制度是企業保證競爭活力，以及在激烈的市場競爭中取得更好的生存與發展的重要環節。現代企業應結合自身實際情況來制定相應的績效考核與薪酬管理的目標與計劃，並在實施過程中進行不斷修正，使績效考核與薪酬管理制度能夠真正地發揮出其應有的作用與功能，客觀、公正地反映出企業員工的情況。
薪酬績效考核方案優秀2
一、績效考核目的
建立一種文化，用考核來制約和規範個人，獎勤罰懶。研發人員績效考核的目的在於引導研發部門完成項目開發目標和計劃，在設立績效目標時，應從激勵的角度出發，使員工明確實施績效管理是以完成工作目標為主要目的，績效目標要有一定的挑戰性。因此，績效考核應以促進員工的工作績效改進和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的。
二、績效考核原則與要求
1、結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主。績效指標要儘量避免主觀評價（主要包括行為、態度等方面），應以事實説話，用數據來進行考核。對於不可避免的主觀評價指標，要制定相應的評價標準，以規範評估行為。
2、考核對象：一般研發人員、室主任及項目負責人。
3、考核方式：對於一般研發人員，採取室主任（組長）考核、同級互評及分管主任考核三級考核形式；對於實驗室主任採取主管主任（上級）、一般研發人員（下級）、及項目負責人三級考核形式，項目負責人採取主管主任、室主任（組長）及室內考核綜合考評形式。按照所佔權重，採用加權平均計分方式。
4、考核依據：分管主任、室主任及組長要對每位被考評人在考核期內建立考評檔案記錄，檔案記錄及考核前制定的與本部門年度計劃相關的績效目標做為績效評估的.主要依據。
三、績效考核流程
1、績效考核目標的設定（溝通貫穿整個績效考核的全過程）：
分管主任、實驗室主任、項目負責人要與研發人員進行溝通，讓員工明確部門目標及項目目標，幫助他們根據部門目標確立自身目標。其次，對研發人員的考核指標和標準的確定，應該和研發部門的主管以及研發人員進行共同討論，獲取考評人與被考評人的認同。目標設定原則：設立績效目標着重貫徹三個原則。
1）導向原則。依據研發部門總體目標，層層分解，設立個人目標。
2）SMART原則。即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關的（Relevant）、有時間限定（Time-based）。
3）目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個。
2、績效評價
基本情況及績效目標完成情況，提前評估好，其它考核項目採取現場打分，考核小組成員現場評分，及時公佈考核結果。
評分權重見下表：（見附表1）
3、績效反饋與溝通
在績效評估結束後，上級要把考核結果及時反饋給下級，並與下級進行溝通，有利於下級改進工作。在考核結束後，考核人必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的在於：
1）肯定業績，指出不足，為研發人員職業能力和工作業績的不斷提高指明方向；
2）討論研發人員工作中產生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，並將其列入下一考核週期的績效改進目標；
3）在研發人員與上級溝通互動過程中，確定下年度（或考核週期）的各項工作績效目標；
4、績效改進（循環進行）
考核人幫助研發人員分析績效不足的原因或改進提高的機會，幫助尋求解決的辦法，並制定績效改進的目標、個人發展目標和相應的行動計劃，納入下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效考核循環。如有必要，可修訂年度（或考核週期）的績效目標，但必須經過上一級主管同意後方可。
績效考核流程圖：（見附圖1）
四、績效考核週期
對研發人員的考核週期相對來説比較長，根據項目特點，暫定為6個月為一個考核週期。
五、考核結果評定
按考核結果在實驗室內進行排序，並依據考核結果由實驗室主任對公司獎金進行二次分配，並將考核結果做為提薪、升職及公司先進評選等方面的依據，並依此對不適合人員調換崗位。
薪酬績效考核方案優秀3
一、績效考核的目的：
1、不斷提高公司的管理水平，降低經營成本和事故發生率，提高公司保持可持續發展的動力；
2、加深公司員工瞭解自己的工作職責及工作目標；
3、不斷提高公司員工的能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性；
4、通過考核結果的合理運用（獎懲或待遇調整、精神獎勵等），營造一個激勵員工奮發向上的的工作氛圍。
二、績效考核的原則：
1、公平、公正性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準；
2、定期化與制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行，行政人事部是本制度執行的管理部門；
3、公司對員工的考核採用分級考核辦法：考核小組考核部門負責人，部門負責人考核下屬崗位；
4、公司對員工考核採用百分制的辦法；
5、評分標準採取本人評價佔30%，上級評價佔70%；
6、靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核重點不同，所佔分值比例不同。
中層幹部：定量考核70%，定性考核30%
職員崗位：定量考核70%，定性考核30%
其他崗位：定量考核60%，定性考核40%
定量考核：A、中層幹部：部門重點工作（總經理安排的工作，每月中層幹部確定的各部門重點工作；部門年度工作圖標分解，因其他因素所需增加的工作）。完成的質量和數量；
B、其他崗位：本崗位的崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作。
定性考核：公司行為規範（工作態度，工作能力，安全、衞生、考勤、行為準則等軟件指標）。
三、組織領導：
公司成立總經理領導下的績效考核小組，組織領導公司員工的考核工作。 組長：總經理 副組長：行政人事部經理 成員：各部門負責人
工作職責：
1、組長負責主持每月考核總結會，對上月考核工作進行總結，佈置下月各部門工作重點；每月的`考核由每月底週六組織召開；
2、負責考核制度的討論，修改及監督實施；
3、負責各部門“定量考核”的評價及安排各部門的工作重點。
四、考核標準：
根據公司經營情況，各部門個崗位工作重點不同，制定相應考核標準和內容：
1、評分小計=上一級評分×70%+自評分×30%；
2、績效工資：
⑴財務部、行政人事部人員：
經理級人員績效工資=（崗位工資+崗位津貼）×30%
主管級主管以下級人員績效工資=崗位工資×20%
⑵其他崗位人員：
經理級人員績效工資=（崗位工資+崗位津貼）×10%
主管及主管以下人員績效工資=崗位工資×5%
3、表一用於全員的考核，由員工自評和直接上級領導評價，其中的自評分所佔權重為30%，領導評價總分所佔權重為70%，兩項加權平均之和為該員工績效考評總得分。
4、表二用於考核經理以上級別員工，由下級評價，員工自評和直接上級領導評價，其中員工評價分所佔權重為20%（下屬為多名員工時取多名員工評價得分的平均分），自評分所佔權重為30%，直接上級領導評價總得分佔權重為50%，三項加權平均之和為該員工績效考評總得分，總得分將影響其管理津貼績效部門。
5、表三用於薪酬評定小組在最後的綜合評定中對各部門的平衡係數(0-1)，該平衡係數為薪酬評定小組人員所給平衡係數的平均值，員工的總得分乘以該部門的平衡係數為其最後得分。
6、最後得分與績效工資領取的對應比例如下：
0~40分（含40分）者，領取績效工資的75%，並作為降級、降職之依據。
65~80（含80分）者，領取績效工資的90%。
80~100分者，領取績效工資的100%，並作為升職、加薪之依據。
7、年度績效考核總分前五名且總分超過80分者為公司該年度優秀員工及優秀管理者的候選人，再由員工投票選舉，得票數最高且超過半數的前兩名分別為當年度的優秀員工級優秀管理者。
8、離職員工按實際工作天數計算績效工資，每月績效考評結果交人事部備存，於公司統一結算期兑現。
9、試用期員工不參與本績效評分，按試用期評定標準評定。
五、考核獎罰辦法：
1、公司對中層幹部的考核實行“月考核、月彙總”的方法，每月由人事行政部統計出各部門本月考核積分，分為四個檔次：
A類：積分95分以上 B類：積分85-95分
C類：積分75-85分 D類：積分75分以下
2、物資獎罰：
（1）對中層幹部：公司中層幹部工資中的職務補貼作為考核工資：
A類：按職務補貼的130%計算
B類：按職務補貼的100%計算
C類：按職務補貼的70%計算
D類：按職務補貼的30%計算
（2）對部門員工：
A類：獎勵本部門員工每人30元
D類：扣罰本部門員工每人30元
六、本實施細則由人事行政部負責解釋
七、本實施細則如需修正、修改，由薪酬評定小組討論決定。
説明：
1、(1)減分最高為30分，考評會有10分的權力，超過10分需經過總經理批准，表揚扣分：不在計劃之內，但給公司製造出經濟效益或積極影響，部門員工受到公司通報表揚的加10分。
（2）差錯扣分：未列入考核計劃範圍，但給公司帶來損失或不良影響。
2、自我評價：根據工作目標任務和實際完成情況進行自我評價，總結經驗教訓。考核小組評價：指出工作中存在的問題和改進意見。經理評價：對各部門工作情況作出客觀總結。
薪酬績效考核方案優秀4
為提升賓館的管理水平，充分調動餐飲部員工的積極性和主動性，不斷提高員工的服務質量和企業的整體績效水平，結合賓館的實際情況，特制定本辦法。
一、工資結構
餐飲部員工工資=基礎工資+法定節假日工資+績效工資
二、基礎工資
餐飲部員工基礎工資為每月xx元。
三、法定節假日工資
法定節假日工資=當月法定節假日天數xx元/天，不足部分以績效工資補充。
四、績效工資
1、績效工資實行月度考核，員工績效工資與當月餐飲收入以及部門工作完成情況緊密掛鈎。
績效工資=績效工資基數x績效工資係數x績效考核得分
2、績效工資基數
餐飲部領班月度績效工資基數為xx元/月，實習生月度績效工資基數xx元/月，其他服務員月度績效工資基數為xx元/月。
3、績效工資係數
賓館根據當月餐飲收入總額(扣除宴請、張金海、柳嵩消費金額)，將餐飲部員工績效等級分為A、B、C、D、E五個等級，對應的績效工資係數如下：
4、績效考核得分
賓館根據對餐飲部工作的考核與評比，每月末給出當月得分，總分為xx分，可酌情給與獎勵。
五、此辦法自20xx年xx月xx日起施行
一、績效考核的目的
1.不斷提高公司的經營管理水平，使公司保持可持續發展的動力，達到企業員工的雙贏工作。
2.加深員工瞭解自己的工作職責和工作目標
3.不斷提高員工的工作能力，改進工作業績，提高員工在工作中的主動性和積極性。
4.建立以部門、班組長為單位的團結協作、工作嚴謹高效創優的團隊。
5.通過考核結果的合理應用(獎懲或待遇調整，精神獎勵等)，營造一個激勵員工奮發向上的工作氛圍。
二、績效考核的原則
1.公平、公開性原則：公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準。
2.定期化和制度化原則：績效考核工作在績效考核小組的直接領導下進行。績效考核部是本制度執行的管理部。
(1)公司對員工的考核採用每4個月考核的方法。
(2)績效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行。績效部門負責不斷對制度修訂和完善。
3.百分制原則：公司對員工的考核採用百分制的方法。
4.靈活性原則：公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時期兩者考核的重點不同，所佔分值比例各為50%。
定量考核：
A.管理：部門重點工作，完成公司安排工作的質量和數量，因經營所需隨時增加的工作。
B.員工：本崗位崗位職責規定的工作，部門負責人安排的工作，工作業績。
定性考核：勞動紀律，團結協作，服務質量，盤點工作，知識考核
1.考核採取4個月考核一次，每年xx、xx、xx、xx月為考核時間。
2.考核達到85分將調整職務及升一級工資，考核達到60—84分保持原工資不變，沒達到60分將降一級工資。
3.本考核實行的同時取消年終獎金，年終獎金根據效益另行處理。
4.本考核一年總分前20名為本年度優秀員工，業績突出可跳級上升
5.職業生涯：職員—付櫃枱長—櫃枱長—科長[組長]—主管—付理—部門經理—總監—副經理—總經理
三、考核內容及適用對象
1.考核內容指業績(定量)考核，業績考核週期為月度考核。
2.考核適用於正式員工(不含促銷員、導購員)。
3.新到職員工從次月參加業績考核，中途離職(自動離職或被辭退)工作未滿月者當月不參與考核。
4.內部調動者按照所在部門工作時間長短來劃分，以調入時間超過半月的工作單位業績為準，反之按調出單位當月業績為準。
四、業績考核指標/權重比例/考核範圍/計算公式
1.參與業績考核部分工資比例：
①按參與考核員工崗位工資的10%進行考核(如員工的月工資為800元，其浮動工資為80元即800元×10%=80元；如領班的月工資為1000元，其浮動工資為100元即1000元×10%=100元；如主管的月工資為1500元，其浮動工資為150元即1500元×10%=150元；如經理的月工資為xx元，其浮動工資為200元即xx元×10%=200元)
2.業績考核部分的銷售、毛利、費用、營業外收入、商品損耗率以財務預算為依據定量考核。根據部門經營特性和崗位職責分工，詳細的.業績考核指標、權重佔比、考核指標範
五、業績考核獎懲標準
1.綜合達成率為部門員工承擔的考核指標實際達成率x對應的權重比例相加之和。
2.業績考核獎懲與員工績效工資收入掛勾，原則是員工只獎不罰，主管級以上人員按業績考核實際綜合達成率實施獎懲。
3.當月業績考核指標達成獎懲在次月工資中體現，人力資源部於每月的20日下發各部門上月的業績考核結果，如對考核結果有異議(因不可控等因素影響指標達成)，於25日前將部門意見彙總到人力資源部門，人資部門上報總經理或公司例會討論後下發最終獎罰結果並執行。
4.如全店未完成預算的GOP指標，但部門或部組預算指標超額完成可單計算獎勵(另報)，如全店完成預算的GOP指標，但部門未完成預算指標不參與獎勵。
5.綜合達成率達到相應標準的則不獎不罰。
6.獎勵：綜合達成率100%，每增加1%，獎勵該浮動權重額的10%
獎勵舉例説明：假設A為實際綜合達成率
A.生鮮部組的A=105%
浮動工資獎懲比例=105%-100%=5%
若主管的工資標準為1500元，則可得獎金(1500×10%)×5%x10=75元。
B.其他人員的獎勵計算方法同上。
7.處罰：
綜合達成率100%，每減少增加1%，扣減該浮動權重額的5%。處罰扣款最高不超過個人浮動工資部分
處罰舉例説明：假設A為實際綜合達成率
A.生鮮部組的A=90%
浮動工資獎懲比例=100%-90%=10%
若主管的工資標準為1500元，則扣款(1500×10%)×10%x5=75元 B.其他人員的處罰計算方法同上。
