目前大部分企業對人力資源工作還不是特別認可，知道人力資源比較重要，但是扶持力度和工作重點往往不成比例，一個空降的人力資源經理該如何開展工作呢?這裏談點自己的經驗及看法，不當之處歡迎大家點評，希望可以共同進步。
新到一家公司，大家第一思想肯定是想站穩腳跟，快速的拿出政績;這個是千萬要不得，急於求成往往讓好的政策，變成空談，不切合公司實際情況的政策往往會胎死腹中;第一把火燒不到位，那麼後續的工作根本就無法開展;最好的辦法是先了解公司往年具體的相關文件;
由於船舶行業不景氣，去年跳槽到當地一家建築公司做HR管理。這家公司資質相對比較不錯，是公路、市政一級，港口二級。企業成立於1996年，時間也比較長久，但是公司人力資源一直處於以前的管理模式，人事主要負責工資發放、繳納社保、崗位空缺後招聘相應人員;沒有長遠的計劃，董事長也意識到這樣的發展模式極大制約了公司的發展。我過來面試時，在其辦公室也長談了半天時間。現在想來開展了這麼久工作，很多事情還是沒有做到位。
原來之前也有個經理在公司做過一段時間工作，因為具體基礎工作開展不理想，對公司經營理念缺乏瞭解等原因，使很多制度流於形式，後引咎辭職了。
在我到公司的第一個月，沒有開展相關改革制度，每天的主要工作就是對各項制度、組織結構、管理流程、年人力成本、決策權等了解在瞭解，以及各部門負責人的溝通。
進過一個月的'梳理，大概瞭解了企業一些現狀，分析如下：
一、績效管理流於形式
從往年各季度績效考核中發現，考核的好壞取決於領導，領導拍拍腦袋這個人怎麼樣那個人怎麼樣，沒有一定的考核指標，並且多是好好先生，平均分多在90以上，導致後來考核就等於發全額工資沒有績效作用，錢發了是小事，員工還是不知道自己該做什麼，努力的發向是什麼。
解決方案
從新梳理基本工作，制定部門職能説明書、崗位説明書，對基層崗位由原來的季度考核轉換到月考核。部門負責人根據職能説明書、建立目標管理，有季度考核改為年度考核。暫時效果還可以，目前有一點還在改正中，發現各部門經理開始關注自己的工作目標，有些不是自己工作職能的情況，出現了扯皮、推脱現象。
二、招聘過程無標準、無技巧
經過一段時間的瞭解，發現不管招聘的是基礎技術人員、還是高層管理人員，多是部門領導或者董事長拍拍腦袋訂的，且面試無任何技巧，例如招個技術人員，問相關工作流程及標準，自己先説一通，好像是在炫耀自己的技能(本意是想招聘合適的人選實際上人崗匹配全看運氣)，面試通過率接近於100%。
解決方案
根據崗位説明書結合公司優秀員工，建立勝任力模型;對公司各負責人進行面試技巧培訓，從以前的封閉式面試轉為現在的行為面試，儘量讓隊伍能夠達到崗位要求;提高招聘專員工作地位，面試參與基礎性問題提問主要人。
上述只是比較明顯的問題，另外比較細微的這麼不細説了(如社保沒有按標準繳納，單休制打擦邊球，合同簽訂時間過晚，各項制度變化太快等)，有關解決不當的地方，各位同仁可以指出，希望可以共同進步。
