員工的管理並非是看上那般容易，是需要用心耐性去做才能做好的。應該如何去管理呢？下面跟小編一起來了解一下，歡迎閲讀參考！
成功的管理員工案例：海爾
張瑞敏把海爾管理模式總結為12個字：“兼收幷蓄、創新發展、自成一家”。 在海爾的斜坡球體論中，以OEC命名的基礎管理是企業管理與企業發展的止動力。許多企業到海爾參觀學習，希望借鑑OEC管理模式，但能夠成功的很少。究其原因，這些企業只是單純學習管理制度，沒有認識到：OEC管理制度的成功必須建立在企業文化價值觀的基礎上。
海爾的OEC管理制度是企業現場管理與細節管理的成功典範，體現着源於西方的科學管理精髓。這種管理制度要求員工嚴格遵守制度、絕對服從管理。由於中西文化的差異，按照社會互動的交互主義心理原則，員工對OEC制度的絕對遵守與貫徹，必須建立在管理方“以仁為本”的基礎之上。
海爾的OEC管理制度不是獨立的，與體現儒家“以仁為本”價值觀的其他做法結合在一起，保證了單調、枯燥、嚴格的OEC管理制度得以貫徹、保持。
在海爾，體現“以仁為本”價值觀的做法包括以下幾個。
1.“範萍事件”與80/20法則
1995年7月12日,海爾洗衣機有限公司公佈一則處理決定:質檢員範萍由於責任心不強,造成選擇開關插頭插錯和漏檢,被罰款50元。海爾高層敏鋭地意識到範萍漏檢所揭示出的哲學命題:偶然當中藴含着必然。範萍漏檢是偶然的,但如果產品質量如美國GE產品那樣過硬,這種偶然就不會發生。而“必然',是什麼呢?答案是:管理漏洞!《海爾報》於1995年7月19日率先造勢,點名提出:“範萍的上級應負什麼責任?”此事引起全公司上下的巨大震動,大家紛紛發表評論,最後達成共識:企業要發展,關鍵在人才,而人的關鍵在於幹部的水平與作風。什麼是領導?“領導就必須承擔領導責任”,承擔領導責任不是口頭説説、不關痛癢地自我批評一下了事,而是要動真格的,要有切膚之痛的'感覺。此事件最後,分管質量的負責人自罰300元,並做出深刻的書面檢查,由此也進一步奠定了海爾文化中的一個重要原則:80/20原則(即企業裏發生的任何一件過錯,管理者都要承擔80%的責任);對於廣大職工來説,對企業經營中的你中有我,我中有你,合作共利,連續不斷等理念也有了一個既形象又本質的認識。
關鍵的少數制約次要的多數。管理人員佔20%，是少數，也是關鍵的少數。管理要抓住關鍵的少數，也就抓住了系統，這樣就能整個企業有效地運轉。如何真正做到通過20%來管理80%呢?最重要的一條就是在員工出現責任時，管理人員也要承擔80%的責任。通過“株連”，使管理人員始終保持對下屬的嚴密監控。
在《詮釋海爾》電視片中，片中採訪海爾集團時任常務副總裁楊綿綿，她是這樣解釋“工人出錯，幹部受罰”的。她説：“我和張總有意見不一致的時候，那麼我就要聽他的;同樣，我和下級像柴永森吧，也會有意見不合的時候，作為下級，在沒有想通的時候，還是按照我的去做，出了錯，上級要負責任，出了錯誤，如果不是我來承擔責任的話，那他以後怎麼照我做，我還老是推到他身上去，上推下卸，就叫不負責任;上面推他的領導，下面推他的下級，那他幹什麼了，他就等於沒有。”
因為儒家文化中社會互動的交互主義，經常造成工作過程中的推諉、扯皮等現象。一般的處理方法是“各打50大板”。海爾的80/20原則，要求管理人員必須負領導責任、主要責任，不但要捱打，而且是被打80大板。由於海爾中層管理人員要承擔較大的責任以及面臨更多的不確定因素(由下屬員工的過錯所帶來)，因此，海爾的OEC嚴格管理不會遭到員工的抵制。
2.“三心換一心”與《排憂解難本》
張瑞敏喜歡引用的一句古語是：“上下同欲者勝。”企業領導人必須在琢磨人、關心人上下功夫。海爾講究“三心換一心”：“解決疾苦要熱心、批評錯誤要誠心、做思想工作要知心”，換來職工對企業的“鐵心”。
熱心
海爾有一個運轉體系，專門幫助職工及時解決生活上的實際困難。公司組織了自救自助形式的救援隊，員工人手一冊《排憂解難本》，如有困難，只要填一張卡或打一個電話，排憂解難小組會隨時派人解決。
誠心
10多年來，海爾的中層以上幹部實行紅、黃牌制度。在每個月的中層幹部考評會上，都要評出績效最好與最差的幹部，最好的掛紅牌(表揚)，最差的掛黃牌(批評)，並具體剖析情況，使受批評的幹部清楚錯在何處，明確努力方向。在海爾，人際關係是透明的，考核制度是公開的。
知心
知心體現在建立多種制度，瞭解員工心裏想什麼，希望企業做什麼。
①每半年一次的職工代表大會制度。讓員工瞭解企業，充分發表意見，參與企業的民主管理、監督。涉及員工切身利益的重大決策要經過職代會討論通過後方可實施。員工參加領導幹部的考評，每次考評幹部，工人在評委中所佔比例不少於1/3。
②各種形式的懇談會制度。集團規定各事業部每月舉行兩次懇談會，各公司、分廠和車間的懇談會隨時召開。員工與領導，開誠佈公，暢所欲言。
③“心橋工程”。利用《海爾人》開闢“心橋工程”欄目，通過該欄目反映不願在公開場合説的話。
海爾的“三心換一心”與“排憂解難本”的理念與做法，具有突出的東方儒家文化價值觀的特徵，是家文化的典型體現。
3.羞恥文化與6S大腳印
“6S大腳印”是海爾在加強生產現場管理方面獨創的一種方法。海爾生產車間，在開班前、班後會的地方，有兩個大腳印，被稱為“6S大腳印”。如果有誰違反了6S(整理、整頓、清掃、清潔、安全、素養)中的任意一條，下班開會的時候，就要站到大家面前的這兩個腳印上，自我反省，負責人説明情況並教育批評。會議結束大家都散走後，站6S的人在得到負責人的允許後方可離開。這種基於羞恥文化心理的管理制度通過負激勵，有效得規範了員工的行為。
企業管理水平的提高，依賴於管理者與被管理者雙方的表現與素質，除了按照80/20法則抓幹部素質之外，6S大腳印管理對規範員工的職業行為、提高員工素質，加強企業基礎管理促進很大。這種管理方法之所以有效，就在於此制度建立在中國員工特有的文化心理之上。
文化理念
海爾總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，並維持這個機制健康持久的運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，並且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力並存，方能適應市場的需要。
