之前在制造企业作了很多其他方面的工作，对于人资来说还是个刚出道的小孩儿，目前在做培训管理。看那么多人分享自己的经验，我也分享一些自己的感受!
1、培训，目前大多数都是花钱的部门，也就是成本中心，既然是成本中心，就要首先符合企业人力资源战略人才战略符合企业现阶段及长远目标的实现;
2、计划制定十分重要，培训什么时候开展，邀请哪些人参加，谁来讲，在哪讲，讲什么，怎么讲，这需要通盘的计划(一般就是年度培训计划及预算)，领导的支持、各部门的协助，自身的努力与沟通协调能力。分管培训的负责人首先要了解企业的战略和人才战略，跟HR总监达成默契，争取资源，在做计划前了解HR负责人的意图，再根据各部门领导的需求，酌情照顾基层员工的学习需求，制定培训计划。
3、培训最难办的不是人的问题，而是钱的问题。所以，要注意财务部门的支持，其实也就是高级领导的支持。在HR年度规划前先确定好费用预算。如果可能的话，最好是能年初就把相关的费用给结掉，比如签订学习通票、套票的合同，这样，培训管理者就不用每次培训都重复打申请付款，而是把钱提前付到供应商那里，根据培训需要选择相关的课程。
4、建立完善言简意赅的培训管理制度，制定相关的效率表格。内部培训建议建立好相关的制度，如培训管理制度，内训师管理制度，对内训师进行统筹管理、考核和激励。
5、培训时间的把握：不管是上班下班，千万不要在旺季同业务部门抢时间。尽量争取在淡季开展相关培训，除非业务部门要求进行相关的培训。而其他的'不针对个别部门的综合类培训，建议在下班时间采取自愿形式进行，同时，给部门主管、负责人加入下属培养计划，每个下属每年、每月必须参加培训的课时、明确相应的课程。
6、千万不要单独搞培训，而与绩效管理、员工关系分离开。根据HR提供的岗位胜任力模型，提供相关的培训，不强制要求，但具体绩效管理上由HR主管进行考核。培训管理主要针对参加培训人员的课程满意度、课程作业完成度，完成效果进行评估，进而讨论评价其培训效果
7、统筹管理，要打组合拳，营销品牌化来做培训工作前面讲的都是培训实施过程中的原则，具体到培训实施。根据公司各层级、各职群人员培训需求，设计不同的培训品牌。各品牌之间相互照应，呈现层进式关系。如我们以“新”所为主题，新员工入职培训相关的叫“新血液”，研发方面的叫“新思维"，营销方面的叫”新视野“，基层管理的的叫”新动力“，中层管理叫”新征程“，高层领导的叫”新航路“。每一层都递进，每一类都相关。每个品牌项目都设计相关的LOGO，说明这个项目的意义在哪里，根据不同项目在进行相关课程的甄选和安排。每次培训都要对相关的物料进行精心设计，包括海报、横幅、教材、花名册、人员的服装、相关宣传准备、培训过程中的记录(照片、录像)，培训后的分享，这些物料整理后要出现在公司各类宣传栏、内刊上。
之前的比较散，比如关于培训内部讲师的叫做”蒲公英计划“，营销体系的叫做”智慧之钥“项目，储备管理干部的叫”士兵突击“系列，但是，他们之间似乎缺少一些内在的联系，而今年的项目，从头至尾，都根据职群、层级的不同安排不同的课程，这样固定下来，契合企业文化主题”新“，更加有影响力，年度预算也更加符合领导心思，更容易得到通过。
8、制作员工培训护照，对每个人的提升历程进行跟踪。一说到员工培训护照，很多人可能觉得太头疼，数据量很大的说，其实，一张excel表格就搞定了。这样做有几个好处，一是员工可以清楚自己一年来都学了什么，掌握了什么，二是部门领导、人力资源和很清楚，每个部门，每个岗位，每个人都参加了哪些培训，可能具有哪些能力，配合公司岗位胜任力对比，更加有助于人才选拔及培养。三是审厂工作的需要，很多公司面对客户审厂，对于培训这一块，过去经常被要求提供某个人的培训记录，然而我们是没有的。做员工培训护照后，就方便整理和提供这些数据了。
