激励机制和奖励措施是最为有效的管理手段之一。为了支持公司采用新的商业模式，美孚石油公司改变了以往的评估系统，将员工奖金的30%与评估指标挂钩。借助这一做法，该公司实施新商业模式的能力在不断提高。它在公司层级采用了非石油业务销售额增长的指标，借此了解渐进式创新为新商业模式带来的价值;在部门层级则采用了新产品投资回报率和新产品接受率等指标。这些做法最终让美孚石油公司占据了行业第一的位置。
但是，一定要慎重考虑究竟应该奖励哪些行为。一家刚刚被一个大型医药企业收购的发展迅速的新公司(姑且称它为ATH技术公司)，面临着如何才能在将利润上缴给收购企业的情况下，激励员工并实现销售和利润目标的问题。一些非实物奖励、来自高层管理者的鼓励以及注重个人表现的企业文化已无法帮助该企业实现目标。于是，高层管理者决定改变现有的激励机制，规定如果员工可以完成销售额和利润指标，他将得到(相当于其工资总额)30%的奖金和一次夏威夷双人游。将激励机制与财务指标挂钩非常有效，企业实现了增长目标。然而，夏威夷之旅过后，该企业却发现其产品存在着严重的质量问题，以至于企业面临关闭的威胁。因此，虽然评估系统和激励机制都是非常有效的管理手段，但是必须对其进行精心设计，并且要与风险管理等其他管理手段配合使用。
激励
人们从事某项活动是因为：
- 可以因此得到奖励;
- 对活动的激情;
- 认为他们会因此得到相应的认可;
- 这是他们的理想。
在制定有助于创新的激励机制时，应考虑以上四个因素。
有些重要的奖励方式不会出现在企业的正规管理系统中。但它们会体现在人与人的交往中，如首席工程师在与一位普通工程师喝咖啡时，赞赏后者的工作;团队负责人在团队成员全力以赴、对工作感兴趣、取得了好的成绩、自身也得到了提高时所表现出的满意;老板对实施一个风险项目所付出的努力表示肯定，尽管该项目失败了;或者个人对自己努力的肯定。我们所采访的一位管理人员说了这样一句朴实的话：“对于技术人员来说，金钱的确很重要，但是精神食粮更重要。”
因人而异
在创新工作开始前，就应该制定好根据个人表现进行奖励的激励机制。生产消费类电子产品的荷兰飞利浦公司在项目开始前，会制定将产品研发团队的奖金与能否按期完成任务相挂钩的激励机制。奖金的多少取决于实际完成日期与计划完成日期之间的距离。大众汽车公司将设计团队成员的晋升与表现挂钩，包括员工们是否可以在不超出预算的情况下按期完成任务。
与之相反的是，作为一种奖励方式，对员工的认可通常会出现在项目有了结果之后，即使没有事先约定会将表现与奖励挂钩。通常会根据对价值创造的主观评估来进行认可奖励。可以在项目成功后邀请开发团队成员去打一场曲棍球，尽管“合同”并没有规定这是认可系统的一部分。还可以让项目负责人去负责更重要的项目，或者让同事们以自己的方式来认可项目负责人的表现。
一家欧洲企业用了几年的时间来开发一种可以用来生产脑部手术止血钳的材料。传统的金属钳会因磁场作用而在对脑部进行扫描时晃动，而该企业研制的止血钳可以发挥与现有止血钳一样的功效，但不会受磁场干扰。该公司研发团队的.负责人说，其团队成员之所以长期不遗余力地投身于研发，其中的一个重要因素是，团队成员都很执著，而且CEO有着极高的热情。
有些人之所以会去创新，是因为他们对此充满激情，而不是因为可以从中得到奖励。积极工作的员工通常都是自我激励型的，他们不太容易受到外界因素的干扰。一位任职于一家主要汽车企业的研发经理介绍说，他的团队成员都对汽车技术有着极大的兴趣，他们迫切希望想出最佳的创意，并且将其推向市场。
渐进式创新适于采用正规的激励机制，这样可以提高生产车间的效率和产品质量。渐进式创新项目有一个明确的问题要解决。这个问题可以通过将问题转化为目标，并与奖励措施挂钩的方式来解决。例如，如果问题是产品的价格太高，那么可以不断对产品进行再设计以达到将成本降低30%的目标，还可以将这一具体目标与奖励措施挂钩，这样就可以为问题的解决提供有力的支持。
由于无法确定明确的目标，并且目标在项目实施过程中经常会发生变化，因此很难对突破性创新和半突破性创新采用激励机制。大多数突破性创新会采用认可奖励的方式。将亚特。弗赖伊视为报事贴之父就是给予他的一种主要的、长期性的奖励。采用认可奖励方式使企业可以灵活调整给予每个项目、每个团队和每位员工的奖励。
导致互联网企业失败的部分原因是，它们过分看重回报。公司成立的初衷是为了获得成功上市的丰厚回报，而不是为了通过半突破性创新和突破性创新创造出价值和获得满足感。它们没有创造新事物的激情，只关注财务回报。现在泡沫破灭了，风险投资者又找回了他们的根本，这就是向那些对创新充满激情的个人和团队所进行的技术和商业模式创新进行投资。
激励机制的制定
激励机制应该有助于企业创新战略的实施，无论是必胜战略还是不输战略。好的激励机制可以使员工们团结一致，为实现企业的既定目标而努力，因此激励机制的制定是至关重要的。日本的相机制造商尼康公司为了设计出下一季的相机而为团队制定了非常明确的目标，该目标详细列出了推出时间、产品规格、成像质量及最为重要的成本。尼康公司通过制定目标成本和激励机制来保证产品的盈利性。
目标的制定应随项目的不同而不同。
制定了目标之后，创新团队和团队成员之间就要签订奖励合同，以正式确认个人表现与报酬之间的关系。合同中可以明确写明表现及回报，例如，如果按时完成任务，每个团队成员可以得到1000美元奖金。但是，企业通常会根据对个人表现的主观评价来进行奖励。强生公司医疗用品和诊断设备事业部会挑选职能部门的管理人员担任其研发部负责人。领导一个开发团队只是他们全年要做的工作之一。
年终时，产品开发领导的管理者们会共同评估员工并据此决定其所得报酬。对于研发团队负责人来说，他的报酬不仅取决于其表现，而且取决于评估委员会的评价。
对表现进行主观评估的优点是，可以了解评估系统所提供信息的具体含义，以及硬性指标无法全面体现的情况。模式化的激励机制无法根据无法预料的事件，例如一个主要的技术供应商的无法预料的破产对企业造成的负面影响，来调整奖励内容。较为主观的激励机制则可以根据这一情况并给予管理者更为公平的奖励。
制定激励机制的最后一个步骤是确定奖励方式。有很多种奖励方式，如发放奖金、授予大奖、提供股权或升迁机会，这里只提及几种。大型企业多会采用现金奖励的方式，而新建企业则会将提供股权作为奖励方式。每种方式都有其优劣，没有关于何时该采用何种奖励方式的规定。管理者应确保其采用的是最佳的组合方案。
激励机制无法独自发挥作用，只有在企业文化和管理系统内部才能发挥作用。激励机制只有与企业文化和管理系统融合在一起，才能奏效。位于硅谷的一个匆忙进入市场的新公司简单地参照竞争对手的做法制定了激励机制，遭到了员工们的普遍反对，因为他们觉得该机制很不公平。另外，该机制也不符合该公司的运营方式和企业文化。最后，该公司只能重新设计适合自己的激励机制。
