摘要：在企业经营管理工作中注重培养管理骨干，发挥管理骨干的作用，可以实现以点带面、提升整个团队战斗力的目标，进而为企业发展奠定扎实的人才基础。本研究从管理骨干培养的必要性着手，阐述了管理骨干的角色定位及素质要求；从人力资源管理的职能与功能出发，设计了适合采气企业的管理骨干培养模式。
关键词：采气企业 管理骨干 角色定位 培养模式
1 管理骨干培养的必要性
1.1人力资源管理现状
采气企业管理骨干管理存在一定程度的“三重三轻”现象：即重“使用”而轻“管理”、重“约束”而轻“激励”、重“短期”而轻“长远”。现代人力资源管理要求管理者必须成为“专家型”的管理者，而目前的管理形式造成管理者每天忙于应付各种行政性事务及突发事务，成为典型的“事务型”管理者，缺乏对企业长远发展和规划的思考及探索。
1.2管理骨干培养是采气企业长远发展的战略选择
采气企业肩负着重大的社会责任，要进一步达到安全供气，就得靠气田的持续稳产、高产和科学管理，最终需要一支作风优良、素质高、技术强的员工队伍。培养管理骨干是采气企业长远、可持续发展的需要。
1.3管理骨干的培养是安全生产的有效途径
为实现安全环保的目标，突出生产现场运行管理。需要持续改进QHSE体系，全面实施标准化作业程序，这些工作的顺利推进与管理骨干职能的有效发挥及管理骨干的个人素质有密切关系，更要求管理骨干能够有效监管企业运营的各个环节。
综上所述，提出管理骨干培养，以恰当动力机制带和的“着眼点”以及骨干管理的规范化、系统化、科学化是必须的方法。
2 管理骨干角色扮演
2.1角色扮演
管理骨干扮演著生产的监控者、内部分工的联络者、资源的组织者和风险的管理者等四种角色。
生产的监控者。阿尔钦和德姆塞茨认为，在团队生产中，成员都有一种“偷懒”和“搭便车”的行为，所以，生产必须存在一个“监工”的角色。这就要求采气企业的管理骨干，要全面掌握所在部门及其所辖领域的`具体工作。
内部的联络者。天然气生产企业是从公司总部——二级单位（采气厂）——区部——中心展——单井，各个环节过程中管理节点长，作业面广，则需要协调各个方面的力量，扮演不同的角色以保证整体管理有效贯彻非常重要。
资源的组织者。天然气生产企业的工作环境恶劣、开展工作的对象十分复杂、工作的性质专业全面。工作的地点分散在陕西等地，在这种艰苦的条件下，管理骨干就必然承担了资源的组织者这一角色。
风险的管理者。外界对天然气的需求量在不断增长，外部的不确定因素也越来越多，管理骨干作为企业的经营者必须对外来的风险进行分析，实现管理目标。
3 管理骨干培养模式设计
3.1模式概述
本文所设计的采气企业管理骨干培养模式。由两大系统组成：一是外部的环境影响系统，包括政治、经济、社会文化环境、技术环境等外部宏观环境，及内部各自的微观环境。第二大系统是由人力资源管理的四大功能和四大职能组成的采气企业管理骨干培养的四个关键环节。
3.2模式特征
目标性。具有明确的目标，通过对模型内各要素的开发和利用，营造有利于增加管理骨干人力资本存量的氛围，着力将合适的人员培养成合格的管理骨干。
开放性。各要素充分开放，有利于增加管理骨干成长的压力和动力，同时也能促进管理骨干在实践中历练自身，培养所需的素质。
互动性。各要素的开发、利用和完善可以增加与改变采气企业管理骨干人力资本的存量；管理骨干通过学习、思考和实践等活动进行自身知识和能力的积累；反之促进了企业制度政策和经营管理等要素的改进，从而在新的起点上又展开了新一轮的管理骨干培养。
前瞻性。考虑到后备管理骨干和潜在管理骨干，为采气企业培养充足的管理骨干资源；随着新技术、新思想、新方式的出现，需根据不断变化的内外部环境完善各子系统的内容。
3.3模式运行
基于企业的实际情况，阐述管理骨干培养模式运行的具体方式。
环境支持系统。外部环境支持系统可分为国家及区域宏观环境、上级单位对管理骨干培养的支持两方面；内部环境支持系统包括制度建设及通过选拔建立的管理骨干“储备库”。
3.3.1选人——识别和甄选优秀人才
选择标准。一是按照企业对管理骨干的定位为基本标准，即从德商、情商和智商三个方面进行衡量；
选人机制。一般来讲，企业管理骨干的选聘简单概括为企业内部的筛选与市场引进良种方式。
3.3.2育人——完善培训体系
培训流程设计。管理骨干培训的目标是使企业的员工能够符合其工作岗位要求。在项目结束后还需要将培训进行记录，作为下次培训的参考和指导。
胜任特征模型。首先以管理骨干所在的岗位为基础，在企业内部或采气企业内选择高绩效者，将其与普通绩效者对比，发掘二者之间较为突出的特征，然后构建符合企业实际且与管理骨干发展相一致的胜任特征模型。
指导团队。职责是向组织提供培训总体设计方案，包括培训目标，各参与成员角色和责任、预期成果、时间进度等。在企业培训项目中，指导团队的职责通常由企业领导及人力资源部行使。
培训需求分析。根据培训模型对管理骨干进行评估，找到两者之间的差距；依据量化绩效考核的结果逐一发现存在的问题。结合自身情况制定个人行动计划。结合未来发展的需要以及目前的实际的情况，并详细制定下一步培训计划。
培训规划与开展。优先考虑共性培训需求，即大部分管理骨干所急需的培训。培训实施时应进行过程控制。
培训的效果评价。在阶段培训结束以后，要从这几方面来展开评价工作：一是全面了解参加人员对培训的感悟；二是针对培训内容让参训人员进行整体判断；三是管理骨干能力是否得到提高，研判这些变化与培训内容的关联；四是了解培训结果是否运用在实际工作中；五是了解组织绩效是否因培训而提高。
管理骨干培训记录。培训结束后，要及时将培训内容等资料归档，为下一次培训留好过程资料，提供有效的参考。
3.3.3用人——绩效评价体系的建设
绩效评价?系的构成要素。管理骨干业绩的评价方式是一项繁杂的系统工作，构成要素主要是评价主体、客体、目标、指标、标准、结果报告六方面。
主体。对管理骨干的评价采用360度全方位评价方法。
客体。就是评价对象。一般情况是厂里的领导，也可能是单位部门或者附属单位的负责人、科室长。
目标。评价目标是通过一系列的活动能够达到的效果。不同的评价主体有不同的评价目标。
指标。针对企业管理骨干的评价指标主要分为管理战略类、经济效益类、生产营运类、人员管理类，这四类指标的有详细量化衡量参数指标。
标准。是价值、业绩判断的依据。生产管理企业的工作绩效评价标准是以下几类：一是费用预算标准，年初根据工作计划分配给各生产单位关于生产产量、费用成本等各方面的具体量化指标；二是同业标准，以同一业务的平均水平或者优秀水平为标准；三是时间序列标准，以业务本身的历年相关数据为标准；四是根据经验确定，可以根据新建产能的建设情况等因素来确定的标准。
结果报告。绩效评价结果报告是系统的结果体现，是指导性、结论性的有效文件，也是后续工作、管理、培养人才等方面的主要依据。
3.3.4绩效评价的程序
目标的设置。由职工代表大会研究，需要管理干部必须达到的绩效目标，一般是上级部门与被考核者共同研究制定目标。采气企业绩效目标传递的一般路径为：天然气生产企业是从公司总部——二级单位（采气厂）——区部——中心展——单井——个人。这样，管理骨干与下级层层确定绩效指标，把企业目标通过管理骨干传递至每一个员工。
目标完成的进度框架。了解目前要做什么事情，什么已经做了和下一步还需要做什么工作。通过强调“自我控制”“自我突破”，用双向沟通形成对绩效目标完成进度的有效制约，确保有效目标的实现。制定新的绩效目标，以及为达到新绩效目标而采取的新战略。
3.3.5留人——激励方式的科学运用
第一，激励体系模型。本研究结合奖金与非奖金的激励方式，探索总结采气企业管理骨干的激励体系：
基本报酬。基本报酬包括工资和奖金两部分：一是根据管理人员负责完成的工作内容对企业的实际贡献进而支付奖金；二是依据管理人员具备技能、职称或能力而支付工资奖金。总之，基本报酬要为管理骨干提供稳定的收入来源。
福利津贴。福利津贴不以管理骨干对企业供给的时间为单位计算。
特殊奖励。特殊奖励是工作本身，如技术革新、修旧利废、成果论文交流、特殊工作贡献培养等职业奖励手段。
其他奖励。荣誉、道德文明先进、文化理念创新等是约束、激励管理骨干的有效工具。
第二，激励体系的实施。建立按岗按绩分配激励机制。强化分配的激励作用，在物质利益方面真正体现“尊重知识、尊重人才”。
建立岗位交流激励机制。岗位交流是人才的重点，应根据任务合理设置岗位。对职称实行评聘分开、公开招聘、竞争上岗、动态调整，最大限度地调动和激励各类人员的积极性和创造性。
4 管理骨干培养模式的成效
4.1为企业的战略发展提供了人才支持和人才储备
通过管理骨干的培养，一批专业的生产经营管理人才得到重用，满足管理人才的需求，同时，使得大部分管理人员具备先进的管理理念和意识，拥有统筹考虑的思维，具有生产管理专业的综合素质，能够承担改革创新所带来的压力和风险抵御能力，资源配置与管理经营方式变革方面提供了人才保证，预期效果明显。为企业的长远发展提供管理人才的支持和储备。
4.2企业整体管理水平不断提升，同时提高了企业的经济效益和劳动效率
通过管理骨干的培养，综合管理能力和职业素养得到了提升，管理队伍得到了进一步调整和优化；通过进一步理顺和规范考核、激励运行机制，降低了生产运行成本，提升了工作效率和质量，促进了企业的不断成长。
参考文献：
[1] 杨舒.企业人才培养中存在问题及措施研究[J].人力资源管理，2017（11）：181- 182.
[2] 郑成顺.关于企业人才培养工作的若干思考[J].城市建设理论研究（电子版），2016（30）：138- 139.
