企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的一种管理文化，其核心是企业的精神和价值观，目的是营造良好的企业氛围，提高员工的文化素养，增强企业的凝聚力和竞争力，促进企业可持续发展。
一家公司无论大小，如果缺少了那些认同公司的使命并知道如何将之付诸现实的员工，那么它的战略就无法成功地推行下去。这样的员工如何凝聚?我们认为，这不得不依靠于企业的文化。企业文化是一个组织内员工精神和信仰的集合，正是这种共同的价值观、愿景和使命，才把人们紧紧地聚到了一起。正如IBM前CEO郭士纳(Louis V. Gerstner)所说，“实际上，企业文化并不是商战游戏中的一个方面，它就是游戏本身。”
在今天的商业社会中，企业的并购、重组、扩张、退出变得日益普遍，全球化、多元化的发展策略也得到了越来越广泛的运用，而在进行这些战略上的决策时，如果能够重视企业文化的作用，往往可以达到事半功倍的效果，但如若忽略了企业文化上的差异，最终的结果却常常会让人扼腕叹息。
世纪之交之际，传媒巨头时代华纳与互联网宠儿美国在线的合并曾被外界视作是天作之合。彼时，时代华纳希望借助美国在线的平台优势进军新媒体市场，而美国在线则需要时代华纳的有线电视业务作为新的盈利增长点。然而，在合并后仅仅三年，双方间的矛盾就变得难以调和，这其中的一个重要原因就是，两家公司在文化上的巨大差异：时代华纳的老员工十分不认同美国在线放荡不羁的IT做派，而美国在线的员工也看不惯时代华纳内部的'刻板保守。于是最终，这桩轰动一时的新旧媒体创世联姻，只能以分道扬镳作结。后来，时代华纳的前CEO在接受《纽约时报》的采访时如是回忆称：“我曾经尝试将这两家公司的文化融合到一起，但最终却发现这远远超出了我的能力。实际上传统媒体与新媒体就像是两个不同的物种，而且他们生来就是对立的。”正是在企业文化上的分歧，才导致了战略执行的全面崩溃。
软文化趋动硬战略
“文化”这个词听上去更多地暗示着人性中温柔的一面，在企业发展中，这股看似温柔的力量却在推动战略转型和确保企业的持久成功中，扮演着重要的角色。
哈佛商学院教授海斯凯特在他的著作《文化周期》中谈到，企业文化对利润的影响实际上是可以量化并计算的。他指出，那些有着完善的企业文化、目标明确的公司，会比同类型但文化较为松散的公司，高出20%-30%的业绩。
为什么企业文化会有这么大的能量呢?因为看似柔软的文化，能在潜移默化之中改变员工的行为，使之适应企业的战略变革，从而带动企业的可持续发展。
保持文化与战略的一致性
对于那些正在不断扩张或是打算谋求全球化发展的企业来说，只有保持文化与战略的一致性，才能确保企业在既定的方向上矢志不渝地前行，否则就很可能偏离原有的战略轨道。
市场是不断变化的，企业是不断成长的，对于公司的高层管理者而言，推动和实施有效的战略转变，是他们在企业的中长期发展中首先需要考虑的问题。而当战略发生转变时，文化就一定要跟上战略的步伐。比如当战略上要求员工追求挑战性的目标时，“无功即是过”的文化就会变成企业转型路上的最大障碍。因此当管理者意气风发地想要大干一番之时，在调整战略之际，也一定不要忘记重塑文化，只有让文化与战略互相配合，企业的成长才会更加水到渠成。
战略制定必先考虑文化差异
企业在制定战略之际，必须充分考虑到以下几方面的文化差异。
1.了解不同国家间的文化差异：对于那些有着国际化野心的企业来说，这点至关重要。在企业的发展过程中，往往需要进行一些战略上的调整，但是对于身在中国的员工及身在德国的员工来说，他们对这些战略调整的理解与反应是不同的。这意味着在战略制定过程中要考虑到这种不同文化间的差异，并以适应当地市场的方式对战略的具体内容进行调整。
2.了解不同的人对文化的理解：对那些具备一定规模的公司来说，这是一个不得不面对的挑战。同一组织中不同层级、不同部门的员工，通常对文化有着不同的理解，他们对董事会所做出的战略调整决策也往往有着不同的解读，这时企业需要特别留意文化与战略间的关系，发挥好两者的协同作用。
3.企业合并前先考虑文化异同：时代华纳与美国在线虽然都处于同一行业之中，但他们的合并最终却以失败告终。无独有偶，汽车行业的两大巨头戴姆勒和克莱斯勒，也曾在近十年的合作之后宣告分手。这些看似有着远大前景的合并案，最终却并未发挥一加一大于二的协同效果，究其原因，就在于他们在合并之前的考察阶段过于注重市场、渠道、利润的互补，却忽视了文化冲突所带来的隐患。这样的案例也告诫着我们，如果合并案中的两大公司无法在文化上相互认同，那他们就很难融合成一家公司来扩张市场，随之而来的可能会是不断的斗争与内耗。所以在进行并购前，除了要考虑资金、人事、市场的安排外，一定不要忘记考察文化的兼容性。
延伸阅读
如何发挥员工在企业文化建设中的作用
那么，在企业搞好生产经营管理的同时，如何有效地开展企业文化建设呢?从以下几个方面努力可以一试：
一、企业文化建设应与当前社会大环境背景下的文化建设相适应，是搞好企业文化建设的前提条件。
企业的每一位成员，首先是社会的人，只有在整个社会大环境下，考虑建设自己特有的企业文化才能成功。比如在计划经济体制下，从上到下，宣传的是“无私奉献”“为国家、集体利益牺牲一切”，人们的思想中有这样一个观点：无私奉献是应该做的，为保护国家、集体财产牺牲个人生命也在所不惜。
在当今市场经济体制下，整个社会的大环境已经发生了天翻地覆的变化，个人物质利益的追求、个人价值的实现在每个人心目中得到很大提高。如果再讲“无私奉献、不求回报”，让职工拿着低工资，却心甘情愿为企业卖命工作，似乎不合常理了，这种理念不是这个时代的人能够认可的。所以，企业文化建设必须要与当今社会文化背景相适应。
二、企业文化建设应与企业自身内部自然形成的文化相衔接，是搞好企业文化建设的本质所在。
企业文化除了受社会文化的影响外，还在很大程度上受到企业内部传统文化，即自然形成文化的影响。这种自然形成的企业文化发展到一定阶段后需要人为地进行建设和管理，将其提到更高的层次上去。自然形成的企业文化，能够支撑企业成功发展，必定有其优秀的一面，应该加以保留、发扬，让它在新阶段发挥新作用。
三、企业文化建设应与企业内部的管理制度相配合，是搞好企业文化建设的有力保证。
命令、计划、规章制度并不能调控职工的思想，但是没有这些规章制度的配合，企业文化建设也只是一纸空文。相对于企业的各项管理而言，企业文化是一种软管理， 更有一种潜移默化、润物细无声的作用。
在推行企业文化的过程中，不仅要有软件，更要有硬件，要将企业文化建设与企业制度建设融为一体，使企业制度管理与企业文化建设相得益彰，成为推动企业进步的“两条腿”，促进企业步入高效、健康的良性发展渠道。
四、企业文化建设注重务实和坚持，是搞好企业文化建设的关键所在。
企业文化建设并非一朝一夕所能完成的事情。今天写好了“企业文化”的小册子，明天领导一句话，大家都照做，并不等于企业文化已经形成。成功的企业文化建设应该是渗透到每一位员工的思想中去的，是员工主动接受和认可的一种理念，而非简单的服从。
这个接受、认可的过程需要管理者、企业文化建设者做很多工作，并从制度上予以配合。在企业文化建设中容易出现几种误区：一种是企业管理层“言”而不“行”，说说而已，没有真正重视企业文化;一种是管理层非常重视，但由于没有得到广大员工特别是中层管理者的理解和认可，还有就是管理层发现了这些问题却不去纠正，使放纵自由变成一种负面文化来影响企业士气。要克服这些问题，走出上述误区，就需要管理层和全体员工的务实求真的精神和持之以恒的工作作风。
五、将企业文化建设与思想政治工作有机结合，是搞好企业文化建设行之有效的途径。
前已述及，企业文化是一种软管理方式，主要通过“软约束”和多种“软性”的管理方式，对职工进行管理和激励，与企业现行的传统思想政治工作有着天然的亲和力，两者相通相融，彼此互补，可以达到共同发展。
加强员工思想政治工作的针对性和实效性，就是要将思想政治工作之“魂”融入企业经营管理之“体”，把工作重点放在塑造企业核心价值观和企业精神上。具体来说，就是要不断加强职工队伍建设，提高员工的学习力、创新力。通过引导员工树立高尚的职业道德风范，塑造企业新形象，为企业创造良好的人文环境，使员工在浓郁的文化氛围中轻松学习、愉快工作。
