谋与行
我们常把制定战略比喻为找路。在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程。
整体与局部
研究行业发展规律是制定本企业发展战略的基础。但根据这个就能制定战略了吗？肯定不够。譬如作战，要让战士知道为什么打仗，然后要去练习投弹、射击、爆破的技术。只有这样才能保证每个具体战役的胜利。对企业也是一样，如何形成正确的产权关系，如何设置组织构架，如何制定规章制度并保证实施，如何激励考评，如何形成企业文化，如何培养人才、吸引人才，这些应该属于企业管理规则范畴。
鸡与蛋
对于企业的发展来讲，周边的环境也极重要。对一个鸡蛋孵出小鸡来讲，37度半到39度的温度最适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢？我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度的温度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周围的环境，一方面促使环境更合适，一方面加强自己的生命力以便顽强地孵下来。
桥、船与河
先把经营管理的'规律弄清楚，然后积累资金，一步一步往前做，不要忙于受某些压力。过河目标确定是容易的，难的是解决船和桥的问题。船和桥的问题没解决以前，你硬要过河，就会淹死，弄出一堆泡沫顶什么用，所以还是要根据自己的情况来定战略。
"1"和"0"
企业中的一把手就像阿拉伯有效数字的1，后边的人就是0，有一个0就变成10，两个0就是100，三个0就是1000，没有前面的1你就什么都不是。单位中领军人物选不好，也就发展不好。
"南坡"与"北坡"
一个大的企业一定要有自己管理方面的一个提法。有点像登珠穆朗玛峰，从南坡上，还是从北坡上，都是上到山顶，但是一个登山队不能一半在南坡上，一半在北坡上。比如说公司里有10个事业部，其中一个事业部有先进的经验，但是向全企业推广的时候，不能说法不统一。在管理上一定要有一套统一的理念。
选择与激励
现代企业制度需要解决的一个根本问题便是人的选择和激励。在人才选择上，应"以德为先"。所谓"以德为先"就是"要把企业利益放在首位，应把自己融入到企业中，要有三心：责任心、上进心和事业心。企业的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择，像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才，当年29岁的杨元庆受命于危难之际，成功地从国外品牌手中夺回联想电脑的市场失地，正是联想磨练这位未来ceo的经典事件。
激励机制是"好的运行机制"的核心。激励有两种模式：即物质激励和精神激励。联想最为成功的物质激励是"给员工认股权"，首先，认股权用来做什么要想透，比如给哪个层次的员工，想起什么激励作用。在高层管理者、一般管理者、普通员工中，我觉得要以高层为主，因为企业稳定性最高的人才是高层管理者。但在联想，进来两年的员工也能拿到股份，不过不多，主要起到一个兼顾的作用。发放原则必须讲清楚，做到公开、公正。
